Le projet Salipae
SALIPAE : Soutien Administratif, Logistique et Informatique aux Promoteurs de l'Accueil de l'Enfant

Communautés de pratique et gestion de savoirs

Préambule
Qu'est-ce que la connaissance ?
Les deux faces de la connaissance
Qu'est-ce qu'une communauté de pratique ?
Sept principes pour "cultiver des communautés"

Préambule
Pour les entreprises d'aujourd'hui les professionnels, les travailleurs intellectuels et les techniciens sont une ressource précieuse qui doit être "mise à jour" régulièrement. Mais cette mise à niveau ne peut être confiée simplement à des formateurs externes puisque, chacun dans leur domaine, les grandes entreprises et institutions sont non seulement producteurs de biens et services mais aussi des connaissances qui sont mises en oeuvre dans leurs processus - ces connaissances étant définies en contextes de pratiques, historiques, avec des dimensions tacites liées aux outils, aux milieux, aux clientèles... Aussi l'orientation et quelquefois le contenu même de cette formation continue ne peuvent-ils reposer que sur les producteurs et praticiens eux-mêmes (avec l'aide, éventuellement, de ressources externes...), pris collectivement en tant que dépositaires des savoirs les plus avancés mis en oeuvre dans leur secteur. Ce que Wenger appelle des communautés de pratique.

À l'occasion d'une réflexion sur les orientations concernant le développement des outils de communication et de gestion de connaissances (site web, listes de discussion, forum...) mis en oeuvre par le RQIIAC, un retour sur les concepts généraux de Gestion de savoirs (Knowledge Management - KM) et Gestion d'information - IM apparaissait approprié.

Plutôt que de chercher la solution technologique miracle, qui saurait vaincre les résistances et technophobies tout en répondant à tous les besoins, il est apparu rapidement (enfin, c'est discutable) que le concept de communauté de pratique (CP), associé de plus en plus fermement aux travaux et recherches en gestion de savoirs, recouvrait des aspects essentiels et structurants de la démarche réalisée par le Regroupement depuis 15 ans.

Ce concept de communauté de pratique remet en cause la domination technologique sur les efforts de gestion de savoirs qui a conduit à des accumulations malheureuses de bases de données et de 'connaissances' inutilisées et dépassées... Un concept qui fait de la connaissance quelque chose de vivant plutôt que le réduire à la mémoire d'un ordinateur, quelque chose appartenant à des communautés aptes à maintenir, développer, partager ces connaissances.

Qu'est-ce que la connaissance ?
Pourquoi les CP sont-elles devenues si importantes ? Avec l'avènement de la «société de l'information» les entreprises ont tenté de mettre en boîte et réduire à de l'information les savoirs qui étaient à la source de leurs richesses. Cela conduisit à la multiplication de bases de connaissance dont la plus grande partie sont aujourd'hui inutilisables. Les entreprises ont commencé de reconnaître que le savoir, la connaissance c'était quelque chose de vivant. Que la partie explicite, codifiable et inscriptible dans une base de donnée ou un livre n'est qu'une partie seulement du savoir utilisé : le savoir tacite, dont parlait Polanyi déjà en 1967, semble aussi important que l'autre forme plus visible et reconnue. Nonaka (1991) parle de savoirs explicite et tacite, d'autres de savoirs dur (hard) et mou (soft). La compréhension et la gestion des savoirs non codifiables amènent Lave et Wenger (1991) à définir les communautés de pratiques dans une approche mettant l'accent sur la nature relationelle et sociale de la connaissance. La dualité de la nature de la connaissance est décrite comme un double processus de participation et de réification, voir graphique suivant (Wenger, 1998). Voir la synthèse récente, "The duality of knowledge" de Hildreth et Kimble.

Les deux faces de la connaissance
Cette conception de la connaissance amène Wenger et al. (2002) à faire la promotio des CP comme stratégie de développement et de gestion du "capital savoir", un capital qui n'est pas comme les autres. "Managers need to learn to engage with groups they don't fully control.", disait Wenger dans Knowledge Management Takes Community Spirit, revue CIO, le 15 mai 2002. (Si vous n'aviez que trois pages à lire de Wenger, prenez celles-ci).

Qu'est-ce qu'une communauté de pratique ?
Les communautés de pratique - CP (Wenger, McDermott et Snyder, 2002) peuvent exister sous plusieurs formes : internes à une entreprise ou communes à tout un secteur industriel; localisées dans un établissement, un département ou étendues sur un large territoire et de multiples succursales; certaines sont homogènes et ne regroupent que des gens ayant même formation professionnelles alors que d'autres peuvent rassembler tous les gens concernés par un gros client ou travaillant sur un même territoire; les CP peuvent être invisibles ou institutionnalisées...

Les communautés de pratique se définissent sous trois dimensions : les frontières de leur domaine d'application, leur existence sociale en tant que communauté et les outils, le langage, les histoires et documents que les membres de cette communauté partagent et s'échangent.

« Une communauté de pratique ce n'est pas qu'un site web, une base de donnée et un répertoire de 'best practices'. C'est un groupe qui interagit, apprend ensemble, construit des relations et à travers cela développe un sentiment d'appartenance et de mutuel engagement.» ma traduction (Cultivating Communities of Practice - CCP, Wenger et al, p. 34)

On ne met pas sur pied une communauté de pratique comme on peut le faire pour une équipe de travail ou de projet, en réunissant des ressources humaines, des outils et en leur fixant des objectifs : on ne peut qu'encourager, favoriser le développement de processus et d'échanges entre des acteurs volontaires. Wenger le répète - on peut tuer le bébé en le supervisant de trop près, en exigeant des retombées trop immédiates ou en orientant le développement de cette structure vers des cibles trop étroites ou préétablies. Naturellement les CP ne sont pas laissées totalement libres et sans contraintes et certaines seront soutenues plus que d'autres, notamment lorsqu'elles gèrent des savoirs qui apparaissent plus stratégiques aux décideurs ayant les moyens de les soutenir.

Mais on soutient une CP, on ne la dirige pas ! Même dans les entreprises qui investissent beaucoup dans les CP, ce sont des facilitateurs qui coordonnent les communautés : avant que d'être des experts du domaine, ils agissent en tissant des liens entre les membres de la communauté, des liens qui se réaliseront tout autant de manière privée, en rencontres face à face ou au téléphone que par des événements et activités publiques de la communauté. Ainsi le développement de la communauté ne repose pas seulement sur l'addition de moments dans un programme public d'activités mais aussi sur la vitalité de ces liens réticulaires entre membres et sous groupes. On pourrait y voir le reflet, dans les activités de la communauté, de la double nature de la connaissance, tacite et explicite, non ? Autrement dit, il ne suffit pas de mettre en place un site web, une base de donnée et un journal, ou un colloque biennal... il faut soutenir des échanges plus fins, développer une connaissance des expertises, projets besoins des membres de la communauté.

Sept principes pour "cultiver des communautés" (selon Wenger et al. p. 51 ss)

1. Accompagner la croissance d'une manière organique plutôt que de concevoir un plan détaillé et l'implanter. Les réseaux sociaux personnels et d'affinité dessineront les opportunités premières de développement de la communauté.

2. Ouvrir un dialogue entre l'intérieur et l'extérieur de la communauté pour éviter que celle-ci se referme sur ces mêmes réseaux sociaux. Tirer parti de l'expérience d'autres CP, se laisser questionner et entrer en dialogue avec les acteurs stratégiques liés au domaine de la CP ou à l'entreprise dans son ensemble.

3. Favoriser différents niveaux de participation : tous les membres de la communauté n'ont pas le même niveau d'engagement et celui-ci peut évoluer dans le temps ou selon les sujets abordés. L'existence de participants plutôt passifs ou périphériques serait découragée dans les structures traditionnelles d'équipe alors que cette "couche périphérique" est un élément constitutif de cette structure floue qu'est une CP. Plutôt que de forcer la participation les communautés vivantes vont "construire des bancs" pour ceux qui restent à la périphérie - favorisant les interactions semi-privées et le maintien / renforcement des contacts entre le centre et cette participation périphérique. Une participation qui est loin d'être passive même si elle ne donne pas lieu à des expressions publiques ou explicites.
- la participation

4. Développer à la fois des espaces publics et privés au sein de la communauté. « As we've emphasized before, communities are much more than their calendar of events. The heart of a community is the web of relationships among community members, and much of the day-to-day occurs in one-an-one exchanges. Thus, a common mistake in community design is to focus too much on public events. A community coordinator needs to "work" the private space between meetings, dropping in on community members to discuss their current technical problems and linking them with helpful resources, inside or outside the community. These informal, "back channel" discussions actually help orchestrate the public space and are key to successful meetings.» CCP, p. 58

5. "Focus on value". Viser la valeur ? Les communautés de pratique se développent parce qu'elles sont sources d'enrichissement pour l'organisation, pour les équipes où travaillent les membres de la communauté et pour les membres eux-mêmes. Mais cette source de valeur n'est pas toujours apparente au début d'une CP ou elle évoluera au cours du développement de la communauté : au début les membres valoriseront de se concentrer sur les problèmes techniques rencontrés au quotidien alors qu'avec la croissance, la communauté pourra valoriser de construire un ensemble systématique de savoirs facilement accessibles et de qualité. En cherchant à se centrer sur la production de valeurs la communauté favorise l'expression par les membres de ce qu'ils retirent de leur participation à la CP. Un élément de suivi qui sera utile au moment d'obtenir du support de la part de l'entreprise ou l'établissement.

6. Rassembler le confort du familier et la stimulation de l'innovation et l'imprévu. Les CP doivent être des endroits "neutres" où la pression de la production n'a pas sa place, où l'on peut arriver sans prévenir, poser des questions naives ou encore donner des réponses sans craindre d'être harnacher à la mise en oeuvre de ces réponses ! Combiner stimulation et familiarité peut se faire en organisant des activités autour d'opinions divergentes, ou de projets controversés... La communauté vibrante réussit à maintenir un programme régulier d'activités entrecoupé d'événements.

7. Avoir du rythme. Une communauté "vibrante" trouvera son rythme fait de rencontres, d'activités sur le site web, de déjeûners thématiques et de rencontres semi-privées... Un tempo qui ne doit ni essouffler les membres ni les ennuyer. Un mélange de forums d'échanges et de projets de construction d'outils favorisant à la fois l'établissement de relations interpersonnelles et la participation aux activités communautaires. Un rythme qui évoluera avec la maturation de la communauté.
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Extrait : Beauchamp Gilles., « Communautés de pratiques et gestion de savoirs », 2003, http://radio.weblogs.com/0101569/stories/2002/11/14/communautesDePratiqueEtGestionDeSavoirs.html

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